인문학 공부는 고전에서 시작하라...!

요즘 인문학 열풍이 뜨겁습니다. 중국 역시 그런 것 같습니다. 그 중 이중텐은 중앙TV의 ‘백가강단(百家講壇)’이란 프로그램으로 중국에 인문학 바람을 불러 일으켰습니다. 역사 고전 해설가이자, ‘포브스’가 선정한 중국 갑부 47위에 올라 있는 인물이기도 합니다. 이 책은 크게 6장으로 구성되어 있습니다. 주역, 중용, 병가, 노자, 위진, 선종입니다. 이 중 유가 경전인 주역과 중용, 병가와 도가 경전인 손자병법과 노자에 대해 살펴보겠습니다.

주역(周易)
우선, 주역입니다. 동양에서 가장 오래된 경전이자, 공자가 오경 중 으뜸이라 칭한 책입니다. 주역에서 말하는 바는 명확합니다. 변화는 좋고 불변은 좋지 않으며, 변할 수 있는 것은 좋고 변할 수 없는 것은 좋지 않다는 것입니다. 주역에는 64괘가 있고 그 중 태괘와 비괘가 이 기본 사상을 잘 말해줍니다. 비괘는 하늘이 위에 있고 땅이 아래 있습니다. 정상이고 아무 문제가 없습니다. 그래서 불길하고 좋지 않다고 해석합니다. 관계가 발생하지 않기 때문이지요. 태괘는 반댑니다. 땅이 위에 있고 하늘이 아래 있습니다. 위와 아래가 뒤집어져 있지요. 비정상입니다. 그런데 이것을 좋은 것으로 해석합니다. 변화하려고 역동적으로 움직이기 때문입니다. 변화 그 자체를 길하다고 본 것이죠.
우리는 편함을 추구하고 변화를 싫어합니다. 정상적인 것을 선호하고 비정상적인 것을 경계합니다. 하지만 주역은 반대로 해석을 합니다. 여러분 조직은 요즘 어떠세요? 편안하고 안정적입니까, 아니면 살아남기 위해 몸부림을 치고 있나요? 메시지는 명확합니다. 모순이 있어야 충돌이 있고, 충돌이 있어야 변화가 있으며, 변화가 있어야 발전이 있다는 겁니다. 변화를 두려워해서는 안 됩니다. 변화하지 못함을 두려워해야 합니다.

중용(中庸)
다음은 중용입니다. 중용은 처신입니다. 조조의 두 번째 정처인 변부인(卞夫人) 얘깁니다. 조조는 전쟁을 치른 후 전리품으로 장신구를 얻으면 제일 먼저 그녀에게 좋은 것을 고르게 했습니다. 그런데 변부인은 늘 중간 정도의 것을 골랐습니다. 그런 일이 반복되자 조조가 이유를 물었고 그녀는 이렇게 말했습니다. “가장 좋은 것을 고르면 탐욕스럽다고 할 것이고, 가장 형편없는 것을 고르면 위선적이라고 비난할 것이기 때문에 중간 정도의 것을 골랐습니다.” 그녀는 분명 제대로 처신할 줄 아는 사람입니다.
중용이란, 극단으로 치닫지 않는 것을 말합니다. 목소리도 그렇습니다. 뭔가 큰 소리를 내는 것은 중용에서 벗어납니다. 합리적인 얘기는 큰 소리가 필요 없습니다. 뭔가 무리한 얘기, 극단적인 얘기를 하려니까 자연히 톤이 높아지는 겁니다.
중용은 평범한 사람들도 할 수 있어야 합니다. 中보다 適해야 합니다. 세상에 가장 좋은 것이란 없습니다. 가장 적당한 것이 있을 뿐입니다. 결혼상대도 그렇습니다. 가장 좋은 상대란 없고 가장 적당한 짝만이 있을 뿐입니다.

중용에 관해서는 권의(權宜) 개념이 있습니다. 권의의 권은 저울 추를 말합니다. 추는 무게에 따라 움직여야 합니다. 그래야 무게를 잴 수 있습니다. 의는 적합함, 마땅함인데 의의 기준이 경입니다. 경은 베틀의 종선입니다. 횡선은 위입니다. 여기서 경위란 말이 나왔습니다. 경은 고정되어 있고 위가 움직이면서 베가 짜집니다. 경전이란 단어에서 보듯이 경은 변화하면 안 됩니다. 경은 불변이고 권은 변화해야 합니다. 한 마디로 원칙은 불변이고 방법은 가변적이란 말입니다.?중용을 위해서는 유경유권이 필수적입니다. 원칙과 융통성이 공존해야 한다는 겁니다. 경만 있고 권이 없으면 극단을 향하고, 경이 없고 권만 있으면 너무 혼란스럽지요. 중용은 차이를 인정하고 차이 없음을 반대합니다. 차이를 인정하고 조화를 이루는 것이 중용입니다.

병가(兵家)

다음은 손자 병법입니다. 손자가 전쟁 계획을 수립하면서 가장 중요하게 생각했던 것은 ‘이(利)’입니다. 이 전쟁이 이익이 되느냐, 그렇지 않느냐가 제일 중요한 것이지요. 전쟁의 목적은 효용의 극대화입니다. 전쟁은 엄청난 비용이 들어갑니다. 그런데 아무 이익이 없다면 무엇 때문에 전쟁을 하겠습니까? 설사 정의를 위한 전쟁이라고 할지라도 막상 본격적으로 전쟁 상태에 돌입하게 되면 최소의 비용으로 최대의 승리를 추구해야 한다는 겁니다.
그는 용과 감을 구별했습니다. 막무가내로 돌진하는 것은 감입니다. 그렇지 않은 것은 용입니다. 하는 것보다 하지 않는 것이 더욱 큰 용기입니다. 불감이 아니고 감불인 셈입니다. 감히 하는 것도 중요하지만 감히 하지 않는 것은 그 이상으로 중요합니다.

노자(노자)
마지막은 노자입니다. 노자가 가장 존중한 것은 갓난아이, 여인, 물, 곡(谷), 박(樸) 등입니다. 아래를 향하고 부드러운 것을 귀하게 여기며, 양(陽)보다 음(陰)을 추구하며 무(無)를 숭상하고 원시 상태를 좋아합니다. 가장 유약한 것이 가장 강하고, 가장 낮은 것이 가장 숭고하며, 가장 공허한 것이 가장 실재하고, 가장 원시적인 것이 가장 선진적이란 것이죠. 나라의 굴욕을 떠맡은 이만이 사직을 지키는 군주라 할 수 있고 나라의 상서롭지 못한 일을 떠맡는 이만이 천하의 왕이 될 수 있다는 겁니다. 한 마디로 가장 낮은 곳에 처하려는 자만이 가장 높은 자리에 오를 수 있다는 겁니다. 여러분은 어떠신지요?

인생의 지혜가 담긴 고전
이 책은 중국의 지혜에 관한 내용입니다. 바쁘게 돌아가는 삶, 크고 많은 것만 추구하는 삶, 넘쳐나는 지식의 홍수 속에서 정작 나 자신은 점점 잃고 있는 삶... 이런 삶을 사는 우리 현대인들에게 꼭 필요한 인생의 지혜를 제공해줄 수 있을 것입니다.

 

      

삼성토탈과 TPM_생존과 성공의 스토리

삼성토탈의 16년 TPM 역사와 성공스토리를 한 데 모은 책이 출간되어 산업계에 화제가 되고 있다.
삼성토탈이 TPM을 시작하게 된 계기에는 눈물겨운 사연이 숨어 있다. 1997년 삼성토탈의 전신이었던 삼성종합화학은 전대미문의 IMF 외환위기를 맞아 백척간두의 경영위기를 맞이했다. 외부에서 불어 닥친 경영위기를 내부적으로 돌파하기 위해 추진한 전사 혁신 활동 'LIFT 21'에서 TPM활동이 태동했다. 이번에 KSA TPM·EAM 센터가 출간한 책 '혁신, 사람이 첫째다'에는 ‘LIFT 21’ 이후 여러 단계의 도약을 거쳐 TPM이 현재 삼성토탈을 지탱하는 핵심 정신으로 자리잡기까지 임직원들이 흘린 땀과 노력을 소개하고 있다. 삼성토탈의 TPM 스토리는 생존의 몸부림이자, 역경을 이겨낸 승리의 찬가이다.

성공의 비결, 자발성의 힘

TPM(Total Productive Maintenance)은 좁은 의미로는 전사적인 생산 보전 활동을 통해 산업생산성을 높이는 활동을 의미한다. 그러나 삼성토탈에서 TPM은 임직원 개개인의 변화를 통해 기업 전체의 체질을 개선하는 의미로까지 확대되어 있다. 삼성토탈의 스토리에 업계가 특히 주목하는 이유는 직원들의 자발적인 참여를 통해 16년 동안 단계별 TPM 활동을 성공적으로 완료했다는 것이다. 많은 회사들이 삼성토탈처럼 한때 TPM을 현장에 앞다퉈 도입했지만 지금까지 성공적으로 TPM 활동을 이끌어오고 있는 회사는 많지 않다.
삼성토탈이 장기간 현장 직원들의 자발적인 TPM 활동을 지속할 수 있었던 비결은 무엇일까? 이 책의 저자들은 TPM 도입 초기부터 "TPM은 남이나 회사를 위한 활동이 아니라 바로 나 자신을 위한 활동"이라는 의식이 전사적으로 공유된 것을 가장 큰 이유로 꼽는다. 또한 직원들을 100% 신뢰하는 '인간존중' 경영 문화가 저변에 깔려 있었기 때문이라고 분석한다. 삼성토탈의 경영진은 수시로 TPM 활동 현장을 방문해 직원들을 격려하면서 경영진과 현장 직원들의 스킨십이 크게 늘었다. 당시 경영혁신 담당 임원이었던 손석원 現 삼성토탈 사장은 TPM을 처음 도입하면서 "제도를 '백성'에 맞춰야지 '백성'을 절대 제도에 맞출 수 없다"며 회사가 세운 목표를 강요하기 보다 직원들이 스스로 계획하여 활동할 수 있도록 자율적인 분위기를 조성하는데 주력했다. 소위 '형아우정신'으로 대표되는 삼성토탈의 가족같은 회사 분위기도 이때부터 조성되기 시작했다고 한다.

독자적인 TPM 개념 창조

일본에서 처음 시작된 TPM 활동은 일반적으로 첫 도입부터 총 6단계의 과정을 거치도록 구성되어 있다. 초기청소, 설비개선, 기준서 작성의 1~3스텝은 TPM 활동의 도입부라고 할 수 있다. 3 스텝까지 현장의 정리정돈 및 매뉴얼화를 완료하면, 4스텝 설비 총 점검, 5스텝 프로세스 총 점검 단계를 통해 본격적인 설비 및 공정 생산성 향상 활동이 이어지게 된다. 마지막 6스텝은 품질점검을 통해 TPM 사이클이 완성된다.
삼성토탈은 전형적인 TPM 활동을 그대로 답습하지 않았다. 3스텝과 4스텝 사이에 삼성토탈 고유의 스텝인 ‘S스텝’을 넣어 모든 직원들이 TPM 활동 내용을 공유할 수 있는 기준서를 만드는 작업을 추진했다. 또한 4스텝과 5스텝의 성공적인 수행을 위해서는 현장 직원의 교육 및 역량향상이 필수적이라는 것을 깨닫고 PE(Production Engineer) 교육 프로그램, 기능마스터 제도 등을 도입해 교육과 인재양성 시스템을 활성화했다.
기존 TPM 체제에서 6스텝인 품질스텝 대신 삼성토탈에 더욱 필요한 환경안전을 6스텝으로 대체한 것은 변형을 넘어 혁신이라고 할 수 있다. 현대의 산업현장에서 환경안전은 더 이상 부수적인 기능이 아니라 생산성에 직결되는 핵심적인 기능이 되고 있다. 삼성토탈은 기존 안전관리의 4대 요소인 공학(Engineering), 장비(Equipment), 교육(Education), 평가(Evaluation)에 삼성토탈 만의 고유 요소인 감동(Emotion), 시행(Enforcement) 개념을 더한 안전관리 6E를 도입해 환경안전을 더욱 강화하고 있다.

삼성토탈의 TPM은 한 때 벤치마킹 했던 일본 정유·석유화학 업체인 이데미쓰와 자매결연을 맺어 동등한 위치에서 상호 교류하는 수준으로 성장했다. 국내 관련 업계에서는 삼성토탈의 TPM을 벤치마킹하고자 하는 문의가 끊이지 않는다고 한다. 기업의 CEO들은 외부 경영충격에 강한 조직으로 회사 체질을 바꾸고 생산성을 높이기 위한 방안을 끊임없이 고민하고 있을 것이다. 손석원 삼성토탈 사장이 책 추천사에 쓴 것처럼 삼성토탈의 TPM 성공스토리가 "혁신에 대해 고민하고 있는 대한민국 제조 기업들에게 돌파구가 될 수 있기를” 바란다.
기존 혁신 책이 기법 설명에 치중했다면 이 책은 혁신의 주체인 사람들의 마음을 어떻게 변화시키는지 하는 과정을 진솔하게 설명하면서 그 과정에서 생긴 에피소드를 곁드려 재미있게 읽을 수 있는 혁신서다.